IDBS 博客 | 2016 年 4 月 5 日

业务变革中的人员管理

令人痛心的是,这种情况再熟悉不过了:管理层决定实施一个项目来改造企业,但最终却没有成功。

诚然,公司需要进行调整以跟上新技术和新理念的步伐,但据《福布斯》杂志报道,这些项目中有 70% 最终以失败告终。为什么这些项目如此难以实施?答案很简单。变革过程中的一个重要组成部分仍然没有得到应有的重视:参与变革的人员。

我们都知道,如果没有明确的战略、对现状和目标状态的评估以及足够的资金,我们就不可能开始这样的远征。然而,那些传达业务变革信息的人却往往不具备将这些信息及其后果传递给所有相关人员的能力。

为了改进信息传递,可以将人员分为不同类型。有远见的人能够立即抓住想法,并能超越现状进行思考。但是,员工队伍中也不乏机会主义者、摇摆不定者、公开批评者,甚至游击战士。这些群体并不代表一个人本身的特点,而只代表他们对特定过程或变革的态度。如果你能了解一个人目前的立场及其理由,就能解决和处理他们的顾虑--目的是确保每个人都保持一致,没有人掉队。

成功调整的关键在于为每种类型选择最合适的语言。有远见的人理解逻辑和未来的可能性。开放型对手与之类似,尽管他们需要更多的逻辑和更少的梦想机会。要赢得机会主义者的青睐,你必须向他们展示变革后的 "好处",而摇摆不定者则需要支持性和保证性的对话。

最困难和最具挑战性的群体无疑是游击队员,因为这些人很可能会暗中破坏企业的变革。不幸的是,这往往是损失最大的群体(如权力),他们可能需要花费大量的时间和精力来说服--不过,直接解决他们的顾虑是一个好办法。  

在尝试转型变革时,沟通是核心。沟通必须是持续的、真诚的。但最重要的是,你必须了解你的受众。

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